《赋能》读后感

什么是赋能,我理解核心的是两个点:1、分布式管理,自主决策2、信息透明共享。

传统的”计件式”的工作中,人员的目标是重复执行相同的动作,以达到效率最高。所有的改变都来自于自上而下的信息传递,过程中有信息折损,且决策链路长,顶部对微观变化感受慢。

而针对互联网这类创新且环境变化快的工作,赋能团队,让团队以小组的形式自由协作,快速应变,自主决策,信息透明共享,集思广益,弹性应对各种复杂环境。

说说对团队的思考,我觉得”赋能”无法达成,主要原因是因为:1.人才密度过低,下层的经验跟思考的精力不足,无法给出最好的判断。这不是信息共享的问题而是判断力准确率的考量,而培养跟锻炼判断力的成本很高。2.中间管理层承担了大量子任务的考核指标,所以必须对结果负责,对结果负责就必须对过程负责。所以完全的分布式管理,对结果的不确定性,会让人担心。

对上级的思考,就算上级赋能很好,自己拥有负责方向上比较好的决策权。问题是,赋能后,上级对业务的了解不够,就会有大量的反复check、规划的事情出现。赋能谁,谁就要对结果负责,而让上级放心的方法,就是无休止的规划,讨论,产出。所以要提高产出率,必须保证下面执行的方向跟效率,包括大部分重要决策,从而无法真正赋能。

在合作团队上的问题是,目标对齐的难度很大,每个team都有自己的核心工作,而支持别人对自己核心工作的贡献度有限,只有从更高的层面上才能思考出全局最优解,局部最优解对全局不一定有益。

危机浮现往往有几种:对过往成功模式过于依赖 , 对外界反应不灵敏,到了发展疲乏期。应对危机,激活最小经营单元,向基层释放更大权力,破除官本位文化,任正非管这个叫“让听得见炮火的人呼叫炮火”。坦诚的讲,基层执行是最核心的模块,赋能本身是好的,但是要提高基层的投入积极性跟产出质量。如果大家都愿意把事情”做好””做快””做大”,且有能力做到,那这一切,都不是问题。

产品用研 2019-04-30
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