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什么是赋能，我理解核心的是两个点：1、分布式管理，自主决策2、信息透明共享。

传统的”计件式”的工作中，人员的目标是重复执行相同的动作，以达到效率最高。所有的改变都来自于自上而下的信息传递，过程中有信息折损，且决策链路长，顶部对微观变化感受慢。

而针对互联网这类创新且环境变化快的工作，赋能团队，让团队以小组的形式自由协作，快速应变，自主决策，信息透明共享，集思广益，弹性应对各种复杂环境。

说说对团队的思考，我觉得”赋能”无法达成，主要原因是因为：1.人才密度过低，下层的经验跟思考的精力不足，无法给出最好的判断。这不是信息共享的问题而是判断力准确率的考量，而培养跟锻炼判断力的成本很高。2.中间管理层承担了大量子任务的考核指标，所以必须对结果负责，对结果负责就必须对过程负责。所以完全的分布式管理，对结果的不确定性，会让人担心。

对上级的思考，就算上级赋能很好，自己拥有负责方向上比较好的决策权。问题是，赋能后，上级对业务的了解不够，就会有大量的反复check、规划的事情出现。赋能谁，谁就要对结果负责，而让上级放心的方法，就是无休止的规划，讨论，产出。所以要提高产出率，必须保证下面执行的方向跟效率，包括大部分重要决策，从而无法真正赋能。

在合作团队上的问题是，目标对齐的难度很大，每个team都有自己的核心工作，而支持别人对自己核心工作的贡献度有限，只有从更高的层面上才能思考出全局最优解，局部最优解对全局不一定有益。

危机浮现往往有几种：对过往成功模式过于依赖 ， 对外界反应不灵敏，到了发展疲乏期。应对危机，激活最小经营单元，向基层释放更大权力，破除官本位文化，任正非管这个叫“让听得见炮火的人呼叫炮火”。坦诚的讲，基层执行是最核心的模块，赋能本身是好的，但是要提高基层的投入积极性跟产出质量。如果大家都愿意把事情”做好””做快””做大”，且有能力做到，那这一切，都不是问题。